Metodología
¿POR QUÉ FRACASAN LAS INICIATIVAS DE MEJORA? TRES ILUSIONES QUE IMPIDEN EL CAMBIO
La escena es conocida: una empresa detecta una falla en su operación, un grupo de ejecutivos(as) se encierra a pensar la mejor solución, se diseña un plan detallado, y luego… nada cambia. ¿Por qué pasa esto?
Desde mi experiencia liderando proyectos de excelencia operacional en industrias como Minería, Celulosa y Salud — y con la influencia de la mirada japonesa sobre la mejora continua — he visto cómo muchas iniciativas bien intencionadas terminan estancadas. No por falta de conocimiento ni de recursos, sino por tres ideas equivocadas que, una y otra vez, sabotean el cambio.
Ilusión 1: “Vamos a diseñar la solución perfecta... desde la oficina”
Es tentador pensar que un grupo de personas expertas, encerradas en una sala con buenas planillas y post-its de colores, va a encontrar la solución definitiva. Lo he visto con proyectos de mantención de camiones, rediseño de líneas de producción o flujos de atención en clínicas. El equipo propone un modelo lógico, impecable en teoría… y luego espera que el resto lo ejecute. Pero la realidad es otra.
El terreno — el gemba, como se dice en Japón — es donde ocurre el trabajo real. Es ahí donde las herramientas no están a mano, donde el tiempo no alcanza, donde el procedimiento se arruga o se pierde. Las soluciones no se imponen desde arriba: se descubren junto a quienes viven el proceso cada día.
¿Cuál es el rol del equipo líder? Definir un objetivo claro, y luego fomentar que los equipos prueben, ajusten y mejoren desde su propia experiencia. Cinco mejoras pequeñas y sostenibles superan cualquier plan brillante que nunca se aplica.
Ilusión 2: “Ya sabemos por qué pasa esto”
Uno de los principales bloqueos al mejorar un proceso es asumir que ya entendemos la causa del problema. Es común escuchar frases como “esto pasa porque la gente no se compromete” o “el cuello de botella está en logística”. Y sin quererlo, esos juicios se transforman en verdades absolutas que nadie se detiene a validar.
Cuando el equipo se aferra a una explicación sin investigar ni observar con atención, deja de lado otras causas posibles y se limita a soluciones que no abordan el problema real. Lo que parece una falta de compromiso podría ser una falla en los recursos, un procedimiento confuso o una meta mal diseñada.
La mejora continua no se basa en certezas rápidas, sino en la disposición a investigar, dudar, observar el proceso y poner a prueba hipótesis. Es más valioso un equipo que duda con método, que uno que afirma con convicción pero sin datos. La clave es cultivar una cultura donde cuestionar y explorar sea parte del trabajo diario.
Ilusión 3: “Con buena información, la gente va a generar cambios”
Este es quizás el error más sutil y, a la vez, más dañino: suponer que si el plan está bien explicado, entonces todos lo van a aplicar. Pero la lógica sola rara vez mueve a las personas. Las emociones, sí.
Un equipo cansado, resignado o escéptico no se va a transformar con un PowerPoint bien hecho ni con un procedimiento que reciben por correo. Si no hay entusiasmo ni sentido, no hay cambio posible. Y eso no se arregla con información: se trabaja conversando, escuchando qué pasa en el ánimo colectivo, recuperando la confianza.
Los estados de ánimo — como la convicción o el orgullo — marcan la diferencia entre un grupo que cumple con lo mínimo y otro que se supera constantemente sin que nadie los empuje.
Entonces, ¿cómo se logra una mejora continua real?
1.-Sal de la oficina. Diseña la solución en terreno, junto a quienes viven el problema.
2.-Promueve cambios pequeños, todos los días. No esperes el gran hito anual; busca 1% de mejora cada semana, en cada rincón del proceso.
3.-Cuestiona tus certezas. Antes de actuar, dedica tiempo a observar el proceso, conversar con quienes lo viven y validar si tu diagnóstico es correcto.
4.-Si ves que el estado de ánimo de tu equipo no acompaña, habla de eso. Escucha. Porque si no cambia el clima emocional, no va a cambiar nada.
Al final, la excelencia no se construye con grandes discursos, sino con detalles cotidianos, bien hechos, por personas que creen que vale la pena intentarlo.
- Alé Baza, Socio PGX.
Diplomado en Calidad Total y Lean, Tokyo.
Ilusión 1: “Vamos a diseñar la solución perfecta... desde la oficina”
Es tentador pensar que un grupo de personas expertas, encerradas en una sala con buenas planillas y post-its de colores, va a encontrar la solución definitiva. Lo he visto con proyectos de mantención de camiones, rediseño de líneas de producción o flujos de atención en clínicas. El equipo propone un modelo lógico, impecable en teoría… y luego espera que el resto lo ejecute. Pero la realidad es otra.
El terreno — el gemba, como se dice en Japón — es donde ocurre el trabajo real. Es ahí donde las herramientas no están a mano, donde el tiempo no alcanza, donde el procedimiento se arruga o se pierde. Las soluciones no se imponen desde arriba: se descubren junto a quienes viven el proceso cada día.
¿Cuál es el rol del equipo líder? Definir un objetivo claro, y luego fomentar que los equipos prueben, ajusten y mejoren desde su propia experiencia. Cinco mejoras pequeñas y sostenibles superan cualquier plan brillante que nunca se aplica.
Ilusión 2: “Ya sabemos por qué pasa esto”
Uno de los principales bloqueos al mejorar un proceso es asumir que ya entendemos la causa del problema. Es común escuchar frases como “esto pasa porque la gente no se compromete” o “el cuello de botella está en logística”. Y sin quererlo, esos juicios se transforman en verdades absolutas que nadie se detiene a validar.
Cuando el equipo se aferra a una explicación sin investigar ni observar con atención, deja de lado otras causas posibles y se limita a soluciones que no abordan el problema real. Lo que parece una falta de compromiso podría ser una falla en los recursos, un procedimiento confuso o una meta mal diseñada.
La mejora continua no se basa en certezas rápidas, sino en la disposición a investigar, dudar, observar el proceso y poner a prueba hipótesis. Es más valioso un equipo que duda con método, que uno que afirma con convicción pero sin datos. La clave es cultivar una cultura donde cuestionar y explorar sea parte del trabajo diario.
Ilusión 3: “Con buena información, la gente va a generar cambios”
Este es quizás el error más sutil y, a la vez, más dañino: suponer que si el plan está bien explicado, entonces todos lo van a aplicar. Pero la lógica sola rara vez mueve a las personas. Las emociones, sí.
Un equipo cansado, resignado o escéptico no se va a transformar con un PowerPoint bien hecho ni con un procedimiento que reciben por correo. Si no hay entusiasmo ni sentido, no hay cambio posible. Y eso no se arregla con información: se trabaja conversando, escuchando qué pasa en el ánimo colectivo, recuperando la confianza.
Los estados de ánimo — como la convicción o el orgullo — marcan la diferencia entre un grupo que cumple con lo mínimo y otro que se supera constantemente sin que nadie los empuje.
Entonces, ¿cómo se logra una mejora continua real?
1.-Sal de la oficina. Diseña la solución en terreno, junto a quienes viven el problema.
2.-Promueve cambios pequeños, todos los días. No esperes el gran hito anual; busca 1% de mejora cada semana, en cada rincón del proceso.
3.-Cuestiona tus certezas. Antes de actuar, dedica tiempo a observar el proceso, conversar con quienes lo viven y validar si tu diagnóstico es correcto.
4.-Si ves que el estado de ánimo de tu equipo no acompaña, habla de eso. Escucha. Porque si no cambia el clima emocional, no va a cambiar nada.
Al final, la excelencia no se construye con grandes discursos, sino con detalles cotidianos, bien hechos, por personas que creen que vale la pena intentarlo.
- Alé Baza, Socio PGX.
Diplomado en Calidad Total y Lean, Tokyo.